那麽第二梯隊他(tā)們還(hái)有機會嗎?有或沒有都在于自身的(de)定位和(hé)格局。要麽做(zuò)自有特色、要麽做(zuò)小而精類型不可(kě)或缺。也(yě)許還(hái)有一條路可(kě)走，那就是有其他(tā)不同的(de)模式區(qū)别與現有的(de)業态，并且有足夠的(de)資金去支撐，比如：“菜鳥”、“快(kuài)遞一百”“快(kuài)遞櫃”等，他(tā)們不是快(kuài)遞，但他(tā)們又和(hé)快(kuài)遞密不可(kě)分(fēn)，存有相互依托的(de)血脈。

    由快(kuài)遞發展看專線生存之現狀，專線企業在“狼來(lái)了(le)”的(de)驚吓中，戰戰兢兢的(de)一路走來(lái)不容易，也(yě)有部分(fēn)魚目混珠的(de)專線在大(dà)浪淘沙中一走了(le)之，成爲物(wù)流跑路的(de)另類，大(dà)部分(fēn)物(wù)流企業相對(duì)還(hái)是負責敬業的(de)完成自己本職的(de)工作，畢竟對(duì)專線老闆們來(lái)說，他(tā)們的(de)身後是自己的(de)妻兒(ér)老小和(hé)兄弟(dì)姐妹的(de)衣食來(lái)源和(hé)生存之本。

    那麽在盛傳的(de)專線物(wù)流會死掉一批，整合一批，最後升級一批。面對(duì)“物(wù)流專家”“物(wù)流大(dà)咖”等多(duō)頻(pín)次的(de)煽動鼓噪之下(xià)，專線企業何去何從?如何面對(duì)以後瞬息萬變的(de)市場(chǎng)行情?

    上市的(de)幾家快(kuài)遞公司在資本的(de)助推下(xià)，開始布局快(kuài)運闆塊，百世快(kuài)運應該是快(kuài)遞企業中切入快(kuài)運市場(chǎng)的(de)排頭兵(bīng)，2012年百世就通(tōng)過收購(gòu)全際通(tōng)殺入快(kuài)運業務了(le)，經過近幾年發展，其網絡和(hé)業績已經助推百世成功上市了(le)。

    順豐快(kuài)遞也(yě)于14年開始涉及重貨業務，如今也(yě)初具規模，不容小觑。2017年申通(tōng)快(kuài)運闆塊則由快(kuài)捷和(hé)申通(tōng)共同組建合資公司;韻達快(kuài)運則于2017年10月(yuè)10日正式組建起網運營。中通(tōng)快(kuài)運則于2016年8月(yuè)23日正式起網;圓通(tōng)2017年3月(yuè)在原有的(de)快(kuài)遞網絡基礎上推出快(kuài)運産品，并邀請多(duō)年零擔網絡運營經驗的(de)鄧少波總掌舵圓通(tōng)快(kuài)運闆塊。後來(lái)，安能快(kuài)遞冒著(zhe)要直接跟德邦、中通(tōng)、韻達等對(duì)手直接對(duì)抗的(de)風險也(yě)要死磕電商大(dà)包裹。快(kuài)遞企業爲何争相入局快(kuài)運業務?

    傳統的(de)零擔快(kuài)運大(dà)佬在行動，包括德邦、安能、遠(yuǎn)成、華宇、中鐵、佳吉、宅急送等都在嘗試不同的(de)模式和(hé)多(duō)元化(huà)發展路線，比如;德邦布局快(kuài)遞、遠(yuǎn)成物(wù)流細分(fēn)出遠(yuǎn)成快(kuài)運、各種特種加盟、合夥人(rén)模式層出不窮。部分(fēn)快(kuài)運企業也(yě)把貨物(wù)攬收按照(zhào)公斤段進行細化(huà)，傳統零擔在嘗試中擴大(dà)了(le)市場(chǎng)份額，增加了(le)攬貨能力。市場(chǎng)就是那麽多(duō)貨源，彼此消長(cháng)，相互制衡，受損的(de)隻能是那些中小型專線的(de)業務。

    創新性專線聯盟、聯營也(yě)在不斷的(de)試錯中前行，由原先的(de)好友彙轉化(huà)而來(lái)的(de)德坤物(wù)流布局加速，由單一走向聯合發展。傳化(huà)集團旗下(xià)的(de)路港快(kuài)線依托園區(qū)也(yě)加快(kuài)了(le)擴張，而各個(gè)地方性的(de)專線聯合體或聯盟也(yě)在不斷嘗試，比如濟南(nán)的(de)優先彙是有幾家專線企業聯合成立的(de)第三方公司，其著(zhe)力點偏向于專線企業的(de)落貨業務，化(huà)零爲整，節約專線企業分(fēn)撥落貨的(de)難題。其他(tā)的(de)還(hái)有不同的(de)物(wù)流平台企業主推的(de)甩挂模式、甩櫃聯盟、大(dà)車隊模式等不一而足。

    快(kuài)運PK專線

    劃分(fēn)不同的(de)模式和(hé)特點，快(kuài)運和(hé)專線是否會融會貫通(tōng)?之間的(de)沖突點是否不可(kě)避免?其二者之間的(de)迥異各有那些?

    其一：時(shí)效之争

    快(kuài)運不見得(de)時(shí)效上快(kuài)于專線物(wù)流企業，專線屬于兩點間運輸爲主，而快(kuài)運基本屬于網絡型企業其主要特點就是由點到集散之後再到點的(de)模式。

    其二：攬貨之争

    快(kuài)運企業攬貨範圍基本是依公斤劃分(fēn)範圍和(hé)攬貨價格;也(yě)有的(de)限制在1000KG以下(xià)或者大(dà)票(piào)零擔爲3000KG以下(xià)。

    專線企業基本報價是噸位報價爲主，公斤報價爲輔，同時(shí)在噸位和(hé)公斤上兩者的(de)界限并不清晰，比如專線物(wù)流報價500公斤以上不足一噸會按照(zhào)一噸收費等(抛貨依照(zhào)立方收費同比噸位互換比例)。

    在攬貨範圍上，快(kuài)運企業往往會有不同的(de)标準界限，而專線企業基本上是來(lái)者不拒，隻要不違法的(de)貨源，基本是大(dà)小通(tōng)吃(chī)。

    其三：服務範圍之争

    專線物(wù)流企業基本都是專業經營一條或者幾條線路，其業務特點是由點到點進而涵蓋面，比如從濟南(nán)到杭州，專線企業攬貨服務範圍是濟南(nán)到杭州及杭州周邊甚至是整個(gè)浙江省内。快(kuài)運則偏重于網絡服務，基本是由點到面，服務的(de)範圍是全國各地的(de)網點門店(diàn)。顯而易見，其服務範圍一個(gè)是單一，一個(gè)是全面涵蓋多(duō)層面的(de)服務。

    其四：路由之争

    專線物(wù)流物(wù)流基本是固定幹線運輸，不存在路由設置班車線路設置的(de)問題。快(kuài)運企業則根據不同的(de)規模模式和(hé)貨量情況進行不同的(de)集散設置、班車線路設置等。

    其五：客戶群體之争

    網絡型快(kuài)運在客戶群體上明(míng)顯占優勢，基本上可(kě)以滿足目标客戶不同的(de)需求，進而從整體上服務于生産銷售型企業。

    專線物(wù)流基本上隻是服務于客戶的(de)一條或者幾條線路，全網性的(de)服務專線物(wù)流基本是靠外包或者類似于小三方的(de)做(zuò)法，通(tōng)過第三方進行中轉合作來(lái)完成客戶的(de)運輸服務。

    其六：客戶體驗之争

    快(kuài)運網絡有完善的(de)标準和(hé)流程，相對(duì)的(de)客戶體驗度高(gāo)一些，專線物(wù)流企業的(de)服務意識來(lái)源于自己内心的(de)服務，客戶體驗往往更高(gāo)一些，原因無他(tā)，因爲專線企業的(de)客戶是其生存之根本，隻要是盈利範圍内的(de)，專線企業都可(kě)以滿足其要求，尤其是有些灰色交易更靈活多(duō)變。

    專線物(wù)流面對(duì)多(duō)變的(de)市場(chǎng)環境及各路資本雲集的(de)快(kuài)運包圍圈内，如何升級生存在發展，确實是專線企業綜合能力的(de)提現。好學的(de)專線物(wù)流人(rén)也(yě)在積極湧向物(wù)流相關的(de)論壇、物(wù)流交流會議(yì)以及參與各類物(wù)流平台的(de)招商加盟會議(yì)。

    說實話(huà)，參與的(de)多(duō)了(le)，知道的(de)多(duō)了(le)，專線物(wù)流企業反而不做(zuò)知道怎麽做(zuò)了(le)，或者是盲目的(de)去模仿别人(rén)的(de)做(zuò)法，結果收效甚微，最後草(cǎo)草(cǎo)收場(chǎng)，又退回了(le)原來(lái)的(de)模樣。

    專線升級

    筆者感覺專線企業升級做(zuò)如下(xià)幾點選項未嘗不可(kě)

    1、堅持自我特色，專線物(wù)流避免套用(yòng)别人(rén)的(de)所謂經驗來(lái)提升自己，别人(rén)的(de)經營是适合别人(rén)而總結歸納的(de)，其先天性的(de)經營環境和(hé)慣性思維并不适合自己的(de)發展基因。别人(rén)的(de)經驗隻能吸收歸納其适合自己的(de)。不要不倫不類的(de)生搬硬套。

    2、基盤要穩，專線物(wù)流其自有的(de)線路和(hé)客戶是自己的(de)基本盤，無論老闆有什(shén)麽想法，别輕易的(de)動自己的(de)收入保障和(hé)生存保障。維護好原有的(de)業務和(hé)線路穩步增長(cháng)才是嘗試其他(tā)路子的(de)前提，如果連自己的(de)基本盤都維護不了(le)，而去做(zuò)其他(tā)嘗試最後可(kě)能進入萬劫不複。

    3、開放和(hé)共享，無論加盟還(hái)是聯營，甚至是成立第三方公司共同經營，堅持開放共享的(de)姿态非常重要，拘泥于自己的(de)投入多(duō)少收入多(duō)少，最後往往事與願違。

    4、技術投入跟上，專線物(wù)流企業目前來(lái)說，穩定是一切的(de)保障。其關注點多(duō)注意與自己新技術、新軟件的(de)使用(yòng)上，對(duì)物(wù)流企業的(de)未來(lái)事關重要。别人(rén)都智能化(huà)、信息化(huà)了(le)，人(rén)工成本降低了(le)好幾個(gè)人(rén)，而自己還(hái)原地踏步，最後隻能被淘汰。

    5、服務和(hé)質量，專線企業無論怎樣升級改造，其基本的(de)服務和(hé)質量是重中之重。價格營銷是個(gè)大(dà)殺器，在一定時(shí)間段是非常誘惑，此一時(shí)彼一時(shí)，服務質量的(de)提升已經成爲了(le)當前普遍的(de)客戶體驗要求。反正都是自己掏錢買服務，何必找一個(gè)不痛快(kuài)的(de)人(rén)爲自己服務?

    6、斟酌和(hé)選擇，專線加盟平台基本上成爲了(le)趨勢，别看宣傳和(hé)造勢，看對(duì)方提供什(shén)麽實質性的(de)幫扶。否則成爲對(duì)方收入來(lái)源之一。比如：除了(le)交付名目繁多(duō)的(de)加盟費、線路費、系統費及各種亂七八糟的(de)費用(yòng)等。

    林(lín)林(lín)總總各種路，物(wù)流行業的(de)相互融合、物(wù)流平台和(hé)物(wù)流企業的(de)博弈扔然會持續，一個(gè)想吸入整合到一起，一個(gè)是想獨立發展壯大(dà)自己。

    結局無論如何，專線物(wù)流也(yě)好，快(kuài)運網絡也(yě)罷，其最終都是要讓自己更有價值，自身價值提升了(le)，未來(lái)的(de)路子也(yě)就寬了(le)。二者之間的(de)合作也(yě)會水(shuǐ)到渠成。