2017年，全國網上零售額7.2萬億元，同比增長(cháng)32.2%。對(duì)商家來(lái)說，電商的(de)銷售渠道已經變的(de)不可(kě)或缺，成爲了(le)銷售的(de)重要出口。對(duì)物(wù)流來(lái)說，電商的(de)銷售渠道帶動的(de)不隻是末端的(de)快(kuài)遞市場(chǎng)，還(hái)有前端的(de)幹線、支線、倉儲等完整供應鏈體系的(de)發展。

    1、中小電商的(de)商流模式

    線上零售+線下(xià)批發

    中小電商的(de)銷售渠道上分(fēn)爲線上與線下(xià)兩類，線上除了(le)會在淘寶、京東這(zhè)兩大(dà)平台開店(diàn)之外，部分(fēn)商家還(hái)會選擇更爲垂直的(de)平台。比如某家做(zuò)化(huà)妝品的(de)商家，其在醫藥健康平台上的(de)銷量甚至是淘寶、京東上的(de)一倍。線下(xià)銷售渠道以百貨、商超、門店(diàn)爲主，且依然是中小電商銷售渠道的(de)主流，占整體的(de)六成以上。

    商流上，中小電商是典型的(de)B2b2C模式，通(tōng)過電商平台把「品牌商→經銷商→消費者」之間的(de)各環節，更爲緊密地連接在了(le)一起，縮短了(le)中間的(de)銷售鏈條。

    2、中小電商物(wù)流模式采購(gòu)零擔+自管倉庫+零售快(kuài)遞

    随著(zhe)服務的(de)要求越來(lái)越高(gāo)，物(wù)流公司不再是僅僅提供運力，而是各個(gè)節點的(de)實操服務。從品牌商的(de)倉庫流轉，到經銷商前後的(de)幹、支線運輸，以及末端的(de)配送。

    物(wù)流上，商家與品牌或總代的(de)前端采購(gòu)屬于零擔業務，這(zhè)段業務以長(cháng)幹線爲主，采購(gòu)周期一般爲一周一次，物(wù)流商選擇相當多(duō)樣;商家租賃的(de)倉庫屬于倉儲業務，多(duō)數商家選擇以租賃的(de)方式爲主，倉儲管理(lǐ)上自給自足;商家與消費者或門店(diàn)的(de)銷售配送屬于快(kuài)遞業務，商家大(dà)多(duō)使用(yòng)自身的(de)ERP系統自主選擇快(kuài)遞商完成配送。
     2.1 前端采購(gòu)環節：商家指定，價格爲主，安能先于德邦

    當商家與平台達成合作，并獲得(de)品牌商授權之後，便會進行商品采購(gòu)。首次進貨量一般沒有要求，但是在多(duō)數情況下(xià)，商家會根據品牌商的(de)優惠政策進行進貨。如果是新品，則會少量進貨。采購(gòu)頻(pín)率約一周一次，以保證低庫存、周轉快(kuài)、資金利用(yòng)率高(gāo)，同時(shí)也(yě)有商品日期新、分(fēn)揀速度快(kuài)等優點。

    商家在品牌商面前沒有太多(duō)話(huà)語權。在采購(gòu)環節，一般由品牌商指定物(wù)流企業，并且選擇到付。通(tōng)常情況下(xià)，品牌商會選擇發安能或是普通(tōng)專線公司;除非商家對(duì)時(shí)效有強制時(shí)，品牌商才會選擇德邦，因爲德邦的(de)價格是最貴的(de)。

    2.2 分(fēn)銷倉儲：自管倉庫，不規範、低成本

    完成采購(gòu)後，商家會選擇在辦公地點附近租場(chǎng)地進行貨物(wù)存放，倉庫的(de)面積視自身吞吐量與周轉效率而定。無論是線上訂單，還(hái)是線下(xià)門店(diàn)訂單，都由倉庫出貨。出于成本考慮，大(dà)多(duō)數的(de)中小電商商家采用(yòng)在民宅内的(de)車庫、地下(xià)室等設立倉庫的(de)辦法，成本極低。

    2.3 銷售環節：通(tōng)達優先，順豐、郵政有備無患

    線上消費者通(tōng)過平台下(xià)單後，商家會實時(shí)收到訂單消息，之後商家便會在倉庫中進行調貨，選擇快(kuài)遞公司完成配送。

    在快(kuài)遞企業的(de)選擇上，商家會根據自身設計的(de)系統對(duì)各個(gè)快(kuài)遞公司進行篩選，列入系統的(de)快(kuài)遞商，一般都是通(tōng)過地推與商家結成合作夥伴，篩選邏輯主要還(hái)是在價格、覆蓋兩大(dà)維度進行比較，價格、範圍相同時(shí)系統則随機選擇快(kuài)遞商送貨。

    在實際操作中，商家事先将ERP設置好，由系統進行自動匹配，以實現到該收貨地點選取的(de)是最優快(kuài)遞公司。該商家月(yuè)均線上銷售配送環節物(wù)流總費用(yòng)爲150萬元，其中郵政包裹月(yuè)均單量最高(gāo)，爲10.89萬件，物(wù)流費用(yòng)爲70萬元。表1是我們調研的(de)一個(gè)商家的(de)ERP報價系統。
 
表1：某商家ERP系統快(kuài)遞公司報價

    3、通(tōng)達系的(de)品牌危機與突破

    3.1 國内快(kuài)遞格局

    (1)中小電商選擇快(kuài)遞的(de)策略

    根據對(duì)中小電商選擇發貨快(kuài)遞企業的(de)簡單彙總，可(kě)看出一個(gè)有趣的(de)現象：一般情況下(xià)，EMS郵政和(hé)順豐會成爲發快(kuài)遞備選菜單的(de)必有選項，而通(tōng)達系僅會有部分(fēn)企業存在于菜單選項之内。對(duì)中小電商選擇快(kuài)遞品牌的(de)策略進行簡單分(fēn)析，可(kě)概括爲郵政廣、順豐快(kuài)、通(tōng)達廉。

    (2)「2+1」格局的(de)「1+1」已出位

    由于國家政策的(de)因素，全然不計部分(fēn)偏遠(yuǎn)地區(qū)的(de)盈虧，EMS郵政的(de)網絡覆蓋達到全國100%，沒有哪家民營快(kuài)遞企業可(kě)以與之匹敵。雖然郵政的(de)時(shí)效和(hé)服務可(kě)能差強人(rén)意，但哪兒(ér)都能到也(yě)是一種絕對(duì)的(de)優勢所在。

    而順豐可(kě)謂是國内高(gāo)端快(kuài)遞的(de)代名詞，消費者對(duì)順豐的(de)第一印象就是快(kuài)，目前沒有其他(tā)企業能與之并列。雖然伴随的(de)另一印象是貴，但爲了(le)滿足部分(fēn)消費者對(duì)高(gāo)時(shí)效的(de)需求，中小電商企業必然會将順豐作爲發貨必選之項。

    (3)同質化(huà)的(de)平價快(kuài)遞

    通(tōng)達系企業在普通(tōng)消費者和(hé)中小電商眼中的(de)定位是一緻的(de)，普遍認爲其快(kuài)遞服務并無差異，相同地區(qū)的(de)運輸單價也(yě)都在同一價位，服務品質、配送時(shí)效都十分(fēn)接近，用(yòng)一個(gè)詞總結就是同質化(huà)嚴重。

    縱觀美(měi)日快(kuài)遞市場(chǎng)，美(měi)國僅有美(měi)國郵政USPS、UPS和(hé)FedEx三家巨頭企業，日本也(yě)僅有雅瑪多(duō)、佐川急便和(hé)日本郵政三個(gè)霸主，其「2+1」的(de)格局更加明(míng)顯，直接剩下(xià)三家企業占領絕對(duì)的(de)市場(chǎng)份額，國内快(kuài)遞市場(chǎng)也(yě)極有可(kě)能會朝向這(zhè)個(gè)方向演變。

    一直以來(lái)，快(kuài)遞「2+1」格局被視爲可(kě)能是國内快(kuài)遞的(de)最終格局，郵政和(hé)順豐的(de)地位目前不可(kě)動搖，同質化(huà)的(de)平價快(kuài)遞通(tōng)達系企業被看作是另一個(gè)「1」的(de)系列代表。

    3.2 同質化(huà)的(de)突破

    (1)降價獲取市場(chǎng)

    韻達在2018年上半年快(kuài)遞業務量同比增長(cháng)52.26%，快(kuài)遞業務收入同比增長(cháng)33.29%，市場(chǎng)占有率由2017年上半年的(de)11.78%上升至13.56%，然而其單票(piào)快(kuài)遞業務收入同比減少0.25元/票(piào)。

    這(zhè)也(yě)反映出韻達在通(tōng)過降價的(de)手段，來(lái)獲取市場(chǎng)份額，韻達作爲通(tōng)達系中具有獨特風格的(de)企業，其資産和(hé)科技投入是通(tōng)達系中最多(duō)的(de)，其毛利空間更大(dà)，這(zhè)也(yě)是其能夠降價的(de)資本。

    (2)通(tōng)過科技投入拉開競争差距
  
    2015年，順豐的(de)機器設備投入達16億元，這(zhè)在當時(shí)的(de)同行眼裏是不可(kě)想象的(de)，很多(duō)企業覺得(de)除了(le)花錢維護系統，其他(tā)的(de)科技投入都是摸黑(hēi)探路，意義不大(dà)。

    但是有付出就有回報，這(zhè)幾年順豐逐漸站穩快(kuài)遞第一把交椅，不論是科技、布局、系統、服務等等，都與其他(tā)快(kuài)遞企業拉開了(le)差距。于是通(tōng)達系快(kuài)遞公司也(yě)開始加大(dà)科技建設的(de)投入，特别是中通(tōng)、韻達，他(tā)們意識到快(kuài)遞未來(lái)發展趨勢是數字化(huà)、智能化(huà)的(de)，科技與人(rén)才才是快(kuài)遞的(de)核心競争力。

    (3)渠道開源增加獲客入口

    信息化(huà)在物(wù)流圈内的(de)應用(yòng)十分(fēn)廣泛，線上訂單平台是快(kuài)遞企業力推的(de)重要獲客入口，因此基本上所有的(de)快(kuài)遞企業都會将社交軟件作爲一個(gè)重要的(de)獲客平台去利用(yòng)。

    通(tōng)達系部分(fēn)企業爲了(le)增加客源渠道，廣泛在各類平台上加入訂單入口，甚至可(kě)能會支付一定的(de)費用(yòng)，如在支付寶内的(de)快(kuài)遞端口内，消費者可(kě)選圓通(tōng)、申通(tōng)，卻不能選擇中通(tōng)、韻達。

   (4)控制節點節流增效

    快(kuài)遞和(hé)零擔物(wù)流都是貨物(wù)的(de)合并與分(fēn)散運輸過程，因此作爲關鍵節點的(de)轉運中心把控就在運營管理(lǐ)中顯得(de)尤爲重要，節點管控能力可(kě)直接體現出加盟制網絡企業的(de)核心競争力。

    轉運中心的(de)直營率越高(gāo)，對(duì)網絡的(de)管控力越強，運輸效率将會越高(gāo)，更容易實現服務質量的(de)提升。

    韻達是通(tōng)達系内第一個(gè)實現100%分(fēn)撥自營的(de)企業，目前圓通(tōng)、申通(tōng)正在高(gāo)價回收分(fēn)撥，實現總部集權，也(yě)是其爲了(le)突破同質化(huà)，提升服務品質的(de)重要手段。